Werken aan je eigen overbodigheid. Het klinkt raar, maar het is de belangrijkste taak van een manager, die zijn mensen graag laat excelleren. Soms met een aanwijzing, soms met het geven van vertrouwen. “What the mind believes, the body achieves”. Dus als je als manager het geloof in het brein van je mensen krijgt, bereiken ze zelfstandig hun doel. En ben je zelf overbodig. Daarmee laat je het succes aan het team en zal je snel genoeg gevraagd worden om jouw aanpak elders ook toe te passen. Managers die zichzelf overbodig maken hebben altijd werk. Dat is wel iets anders dan ‘overbodige managers’, trouwens.
Vanuit de dugout
Wij – Rob en Ton – delen niet alleen deze blog, maar ook een passie voor voetbal. Rob als trainer, Ton als bestuurder. Als trainer ben je de hele week druk om je team optimaal voor te bereiden op de wedstrijd. Dat doe je met oefeningen, met voorbeelden, met instructies en tactische tips. Maar dat is niet genoeg. Want mensen onthouden maar 20% van wat ze horen, 30% van wat ze zien en 40% van wat ze horen en zien. Dat verklaart dan ook al die gillende en stampvoetende trainers, elke week langs de lijn. Dat zijn duidelijk manager die zichzelf nog niet overbodig hebben gemaakt. Ton, als bestuurder, ziet hetzelfde gebeuren in bestuurskamers, commissies en denktanks. Ook daar wordt veel uitgelegd, gaan veel argumenten over tafel en proberen mensen elkaar doorlopend te overtuigen. De bestuurskamer is vaak één grote dugout.
Vogeltje in huis
Om met een team verder te komen hebben mensen behoefte aan een heel zeldzaam vogeltje: de ‘why-bird’. Een vogeltje dat maar één geluid kan maken: ‘Why?’ Een team dat een ‘why-bird’ in zijn midden heeft, moet nadenken over de waarom-vraag. Dat betekent dat ze zelf na moeten denken over de problemen die ze hebben. Wetenschappelijk onderzoek toont aan dat mensen 70% onthouden van wat ze zelf zeggen, 90% van wat ze zelf doen en zelfs 95% van wat ze aan een ander vertellen en overdragen. Een manager die doorlopend antwoord geeft op de ‘why’-vragen van zijn teamleden bereikt in het beste geval dat 40% van de teamleden onthoudt wat hij zei. Maar een manager die de teamleden zelf antwoord laat geven op de ‘why’-vragen verhoogt die score tot – mogelijk zelfs – 95%!
O ja, ambitie…
Maar managers hebben ambities, daar gaat de vergelijking met de voetbaltrainer weer op. Niemand zet aan het begin van het seizoen in op degradatie “omdat dat beter is voor de ontwikkeling van het team”. Nee, iedereen gaat voor kampioenschap of promotie. En de trainer voorop, want zíjn ambitie zal het team naar grote hoogte leiden. Maar het uiteindelijke succes wordt toch echt bepaald door de collectieve ambitie van het team en de mate waarin die gezamenlijke ambitie ook echt aansluit op de persoonlijke ambities van de teamleden. Het is aan de manager, de trainer, om het proces van die collectieve ambitie te begeleiden en stroomlijnen. Dat zal voor menig manager even wennen zijn, maar het is opnieuw de reden waarom managers die zichzelf daarin overbodig maken, altijd werk zullen hebben.
Haantjes en vaantjes
De ‘haantjes’ onder de managers haken hier wel af. “Zonder mij bakt mijn team er helemaal niks van, dus – zelfs als ik dat al zou willen – ik zal nooit overbodig zijn. Mijn team kan niet zonder mijn leiding.” Dat heb ik een Olympisch kampioenscoach ook een keer horen zeggen. Alleen werd hij vier jaar later pas Olympisch kampioen. Toen hij zijn les geleerd had en de besluitvormingskracht niet op zijn team had gelegd, maar er in. Natuurlijk moet je afspraken maken met je team, kaders stellen. Maar daarbinnen moeten teams in staat zijn zelf keuzes te maken. De eerste Olympische finale ging naar de vaantjes, de tweede finale, vier jaar later, werd glansrijk gewonnen. In het stadion van het thuisland nota bene: “Al had ik mijn team al willen coachen, ik was vanaf de zijlijn onverstaanbaar. Het thuispubliek maakte een oorverdovend kabaal. Maar het was ook niet nodig, ze wisten zelf welke keuzes ze in de wedstrijd moesten maken.”
Disrupt, or be disrupted
Wat blijft er dan nog over voor een manager, als het team zijn eigen keuzes kan maken? Disrupt! Verstoor de kaders en vaste patronen, laat teamleden buiten de gebaande paden denken. Want als je dat als manager niet doet, dan doet je concurrent het wel. Daar ligt een schone taak voor iedere manager, op weg naar de eigen overbodigheid.
Rob van den Wijngaard is hoofd Financial Shared Service Centre van de Universiteit Leiden. Ton Hendrickx is Manager Sales, Marketing & Innovation bij Kiremko en schrijver van managementboeken. Bij Creating Insights geeft Rob de masterclass: Continuous Improvement: Inleiding Robotics
