Nieuws

NextGen Finance – CIU

CFO Jan Kees de Jager (KPN) over NextGen Finance: Staand vergaderen bij het beeldscherm

Onder aanvoering van voormalig minister Jan kees de Jager voltrekken zich grote veranderingen bij de financiële functie van KPN. De business controller heet nu een navigator. En de stapels maandelijkse reviews maakten plaats voor beeldschermen waar de board tegenwoordig staand de marktpositie van KPN bespreekt.

Na zijn ministerschap, die in 2012 eindigde, trad De Jager per 1 november 2014 toe tot de board van KPN. Vrijwel meteen begon hij aan een transformatie van de financefunctie. Onder de naam NextGen Finance bouwt hij aan een nieuwe sturing, die ook neerkomt op een grote cultuur- en mentaliteitsverandering. Architect van dit programma is transformatiemanager Bart Meussen, die door De Jager voor deze klus van Philips naar KPN werd gehaald. Doel van de change? KPN ondersteunen in zijn ambitie de meest innovatieve en wendbare speler op de nationale telecommarkt maken. Het Institute of Management Accountants (IMA) kende aan NextGen Finance afgelopen november de Corporate Recognition Award toe.

Wat viel u het meeste op toen u bij KPN begon?

De Jager: “Toen ik hier binnenkwam als CFO merkte ik dat Finance zo’n 80 tot 90 procent van de tijd bezig was met reporting the past, met terugkijken dus. Een tweede observatie was dat dit bedrijf maandelijkse een stapel management letters van 50 centimeter produceerde, waardoor je door de bomen het bos niet meer kon zien. Wat tot slot ook opviel was dat de businesscontroller zo sterk verweven was geraakt met de business dat ‘ie meer partner dan sparringpartner was. Terwijl ik juist een nadruk op dat sparringgedeelte wil: een stevige persoonlijkheid die niet alleen de cijfers begrijpt maar ze ook kan vertalen naar toekomstige ontwikkelingen.”

Met als gevolg dat de businesscontroller niet meer bestaat bij KPN…

De Jager: “Die noemen we nu business navigator, een titel die ik ontleend heb aan mijn favoriete hobby, het rijden van rally’s. Heel vroeger werd de controller als bakkenist gezien, iemand die in de zijspan meestuurde. Maar een navigator doet veel meer. Die is letterlijk de rechterhand van de bestuurder. Een navigator kijkt op de kaart, maar ook door de voorruit. Want anders zit je zo tegen een boom of vlieg je uit de bocht. Die analogie is belangrijk: een navigator kijkt veel minder dan de businesscontroller in de achteruitkijkspiegel. De navigator is bezig met comprehending the present en foreseeing the future. Het maken van impact met behulp van de juiste informatie en analyses, is veel belangrijker geworden voor de business navigator. IFRS en interne verslaglegging ligt nu primair bij financial controllers.”

Geef eens een voorbeeld van dat vooruitkijken?

De Jager: “In telecom zijn kpi’s als average revenu per user, ARPU, en netto aantal nieuwe klanten, Net Adds, van oudsher leidend. Wij sturen nu ook op customer lifetime value. Als je weet dat klanten gemiddeld acht jaar bij ons blijven, kijk je met deze kpi dus acht jaar de toekomst in. Een andere kpi is de first time right van onze monteurs. Ook deze kpi zegt iets over toekomstige inkomsten. Immers, als we de foutmarge van monteurs weten te verlagen, levert dat niet alleen hogere waardering op van klanten, ze zullen ook langer klant blijven en we kunnen met minder monteurs toe, waardoor de kosten dalen.”
Meussen: “In toenemende mate maken we gebruik van analytics op bestaande data, bijvoorbeeld door te procesminen op ondersteunende processen. Daarnaast, meer toekomstgericht, zal machine learning tal van nieuwe businessinzichten en dwarsverbanden opleveren. Door bijvoorbeeld een model te bouwen op high usage-klanten, kunnen we betalingsgedrag veel beter voorspellen en met minder effort, gerichter klantcontact hebben. Prettiger voor de klant, effectiever voor KPN. Een wezenlijk kenmerk van NextGen Finance is dat toekomstige waardecreatie echt centraal is komen te staan.”

Meest zichtbare verandering zijn de grote beeldschermen in de boardroom.

De Jager: “Ik wilde af van die stapel managementletters. Want daar praatten we vaak pas halverwege de volgende maand over. Het was letterlijk oud nieuws. Met deze beeldschermen beschik ik over veel actuelere cijfers. Maar wat eigenlijk nog belangrijker is, is dat de meerderheid van de informatie, zo’n 70 procent, niet meer financieel van aard is, maar iets zegt over de kwaliteit van de processen, of bijvoorbeeld de ontwikkeling in de markten rondom KPN. We volgen bijvoorbeeld het sentiment op Twitter: wat wordt er over telecombedrijven gezegd? In een word cloud zien we de belangrijkste thema’s oplichten, wat informatie geeft over hoe KPN het doet ten opzichte van concurrenten.”
Meussen: “Zelfs de weersvoorspelling kan je zien als een mooie KPI. Bij verwachte weersextremen, denk aan overmatige regen of warmte, kan de storingsgraad in ons netwerk omhoog gaan. Dat betekent dat we in een aantal gevallen dan preventieve acties nemen. Maar het belang van niet-financiële kpi’s is niet voor iedereen meteen duidelijk. Medewerkers in de financefunctie zijn gewend aan robuuste cijfers, die veelal iets over het verleden zeggen en daarom redelijk onomstreden zijn. Sommige niet-financiële kpi’s worden gezien als minder robuust, less trusted. Met die reactie moet je rekening houden. Maar het gaat wel om data die onontbeerlijk is als je meer naar je omgeving wilt kijken.”

Het ziet er hip uit. Maar het gaat er natuurlijk om dat er nu betere managementbeslissingen worden genomen.

De Jager: “Ik zal een voorbeeld geven. In 2017 zagen we dat onze revenuen uit mobiel bellen achteruitgingen. Kijk je alleen naar jezelf, wat veel corporates naar mijn mening nog doen, dan ben je geneigd je prijzen te verlagen of nog meer aan marketing te doen. Maar omdat we naar onze omgeving keken, zagen we dat ons marktaandeel en waarde steeg! Met andere woorden, de concurrentie daalde nog harder dan wij. Dat zijn belangrijke inzichten die helpen bij het bepalen van je commerciële strategie in deze competitieve markt.”

Wat is het grootste voordeel van de digitale schermen?

De Jager: “Ze leiden tot een cultuurverandering. Vroeger zaten we aan een tafel en zaten managers tegenover ons hun reviews te verdedigen. Het was eenrichtingsverkeer. Nu staan we met zijn allen voor het scherm en vindt er veel meer een dialoog plaats. We nemen diverse kpi’s door en praten daar over. Wat zien we? Hoe valt het te verklaren? En welke actie moeten we ondernemen? Gebruik je alleen spreadsheets dan zie je ook steeds dezelfde kpi’s. Hier worden we steeds gevoed met nieuwe cijfers, waardoor ook de discussie breder wordt.”
Meussen: “Ik weet zeker dat KPN een van de weinige AEX-fondsen is waar de board staand vergadert. Maar het gaat natuurlijk niet alleen om dat fysieke staan, maar dat je dingen echt verandert om een cultuur- en mentaliteitsverandering te bewerkstelligen. We hebben dus veel meer veranderd. De volgorde van de reviewagenda of de verandering in je taal. De businesscontroller noemen we zoals gezegd een navigator. En in plaats van review spreken we nu over business update. Verandering begint met het loslaten van begrippen die de lading niet meer dekken.”

Wat kunnen andere bedrijven van KPN leren?

Meussen: “Waar wij als KPN vroeger zelf op bezoek ging bij andere bestuurders, is het nu ook omgekeerd. De meest gestelde vraag is: hoe krijgen jullie dit voor elkaar en wat moeten wij doen om hetzelfde te bereiken? Een van de antwoorden is dat het alleen op een agile manier kan. Voor een dergelijke change van de finance-functie bestaan geen handboeken. Dat moet je stap voor stap zelf doen en alleen proefondervindelijk vaststellen wat wel en niet werkt. Het vraagt van je organisatie dat ze ook de kinderziektes kunnen accepteren, want die horen bij een agile proces.”
De Jager: “Belangrijk is je datavoorziening op orde te hebben. KPN heeft nog systemen uit de jaren zestig. Het is niet eenvoudig die goed te verbinden met de rest van de data. Daarnaast moet je, zoals Bart al aangaf, het hele proces veranderen. Wij hebben binnen finance geen steen op de andere gelaten. En ten derde hebben wij de verandering van de financefunctie buiten de finance-afdeling geplaatst. Ik heb Bart speciaal aangetrokken van buiten KPN. Hij heeft een apart team geformeerd dat drie jaar buiten de budgetlijn valt. De rest van de finance afdeling vond dat in het begin niet zo leuk, want waarom gelden voor het change team andere regels dan voor de rest? Ik heb weinig heilige huisjes, maar ik geloof dat je change drie jaar de kans moet geven zich te bewijzen. Die steun, in woord en daad, als CFO zie ik trouwens als vierde succesfactor.”

Heeft NextGen Finance ook invloed op de rest van KPN?

De Jager: “We hebben als finance die change gedaan, maar de business is heel tevreden. Ze krijgen kritischere navigators en dat vinden ze waardevol, want ze zitten veel meer in de actualiteit. We hebben ook goede scores in de business. Dat is een eigen kpi binnen KPN.”

Wat zijn de volgende stappen?

Meussen: “We willen onze portal, met daarin alle relevante cijfers en kpi’s, anytime en anywhere beschikbaar maken. Met de mogelijkheid daar eigen informatie aan toe te kunnen voegen. Een persoonlijke databoard dus. Daar werken we naartoe. Maar wel stap voor stap.”

Bron: ExecutiveFinance.nl