Een project; een recept voor ongelukken!

Een project: een recept voor ongelukken!

Een project; een recept voor ongelukken!

door: Rob van Erp en Wim Pauw

Een veel gebruikte definitie van een project is ‘een eenmalig proces waarbij wordt toegewerkt naar een gesteld doel. Binnen dat beperkte tijdsbestek, dienen gestelde doelen worden behaald met een tijdelijke organisatie.’

Een project heeft altijd iets nieuws in zich en activiteiten van een project zijn vooral niet routinematig. Het is eenmalig en de organisatie tijdelijk. Het eenmalige, tijdelijke en onbekende zijn elementen voor een verhoogde kans op falen.

Als het goed is, is het eindresultaat van een project gespecificeerd maar dat doel is veelal nog niet eerder in die specifieke samenstelling tot stand is gebracht.

Vaak leggen projecten een groot beslag op mensen en middelen van de (staande) organisatie, staan ze onder druk van tijd en geld en is er een flinke kans op het niet behalen van het geprognotiseerde eindresultaat.

Daarnaast gaan (verander)projecten ook vaak nog eens met weerstand gepaard en komen kansen op mislukken ook nog eens vanuit die hoek.

Uit talloze onderzoeken blijkt steeds weer dat slechts 20-30% van de IT-projecten slaagt, een even zo groot percentage faalt sowieso en de uitkomst van het overige percentage projecten wordt betwist. Sommige onderzoeken geven aan dat er zelfs maar 7% van alle grote IT projecten (boven 1 miljoen dollar) slaagt binnen de gestelde tijd-, geld- en kwaliteitsdoelen.

Een veel gebruikte toepassing van risicomanagement is daarom het beoordelen van risico’s in projecten. Vaak als het dreigt mis te gaan of al is mis gegaan. Maar gelukkig steeds vaker om op een gestructureerde wijze vooraf en tijdens het project de (afbreuk)risico’s in kaart te brengen om er vervolgens op te kunnen (bij)sturen.

Voor een op zichzelf staand project zijn de risico’s vaak nog wel goed in kaart te brengen. Maar zeker als er diverse projecten gelijktijdig lopen, is risicomanagement een flinke uitdaging. Alle projecten kunnen immers ook onderling weer invloed op elkaar hebben, waardoor er mogelijk nieuwe risico’s ontstaan.

Een simpel rekenkundig voorbeeld

Een organisatie voert tegelijkertijd drie projecten uit, die elkaar onderling beïnvloeden in het uiteindelijk eindresultaat. De kans dat elk afzonderlijke project slaagt is 90 procent en eigenlijk best groot. Een simpele kansberekening laat zien dat de kans dat het gehele project (de drie projecten samen) slaagt (0,9 x 0,9 x 0,9 = 0,73) nog maar 73% is.

Deze eenvoudige rekensom leert dat het een goed advies is, om het risicomanagement in te richten op het totale portfolio van lopende projecten. En dit voorbeeld gaat nog uit van een niet gecorreleerd verband tussen de drie projecten. Als we veronderstellen dat het mogelijke falen van 1 project de kans vergroot dat een ander deel van het project ook faalt valt de slagingskans voor het hele project nog verder terug.

Deze holistische benadering helpt bij het beter in beeld hebben van het totale portfolio en vergroot, de slagingskans van de projecten.

Van inschatten naar becijferen; Monte Carlo op projecten

Het budget voor een project is vaak één (afgerond) bedrag. De uitkomst is echter zelden precies dat bedrag. Vreemd dat het budget dan toch vaak een ‘puntschatting’ is en geen interval, terwijl dat veel meer recht doet aan de onzekerheid van het project.

Projecten kennen verschillende onzekere variabelen. Voor de hand liggende variabelen zijn: Te besteden uren; Prijs per uur; Prijs van te gebruiken materialen, totale doorlooptijd etc.

Met een goede inventarisatie van de risico’s van een project zijn er zo nog een aantal te benoemen.

Deze variabelen hebben ieder voor zich een bepaalde mate van onzekerheid; staalprijzen fluctueren soms sterk; voor sommige projecten zijn de te besteden uren op 5% nauwkeurig in te schatten. Wanneer er goed zicht is op de voor het project meest bepalende variabelen kan per variabele apart een spreiding worden benoemd: wat is de verwachting en wat is het als het erg meevalt of erg tegenvalt?

Definieer vervolgens onderlinge correlaties van variabelen (als variabele a stijgt dan zal variabele b dalen) en natuurlijke begrenzingen (variabele a kan nooit twee keer zo groot zijn als variabele c).

Op basis van dit alles kun je betrekkelijk eenvoudig een model maken dat vervolgens duizenden scenario’s kan genereren en doorrekenen.

Dit proces is een Monte Carlo simulatie. Hier is prima software voor te koop, maar iemand die handig is in Excel komt ook best ver. Als je de uitkomsten van alle scenario’s van hoog naar laag op een rij zet in een histogram heb je een spreiding van de mogelijke uitkomsten. Dan kun je eindelijk in plaats van één budget voor het project een uitspraak doen zoals: “op basis van de beschikbare informatie kan met 85% zekerheid gesteld worden, dat het project tussen X en Y euro gaat kosten”.

Daarmee geef je door je onzekerheid duidelijk te benoemen meer zekerheid dan je met een enkel bedrag suggereert, hoe vreemd dat in eerste aanleg wellicht ook lijkt.

Daarnaast biedt deze methode een eenvoudige opstap tot het berekenen van het voordeel van aanvullend risico management.

Stel dat je de mogelijkheid hebt om je grondstof prijzen vast te leggen, dan is de spreiding rondom die variabele ‘null’ geworden en zal het opnieuw draaien van de Monte Carlo simulatie een betere uitkomst laten zien. Zo ga je van inschatten van (project) risico’s naar het becijferen en uitrekenen van die risico’s.

Safe of Agile

Werkt risicomanagement in Safe- of agile projecten heel anders? Nee, ook in die gevallen zijn projecten en projectorganisaties van tijdelijke aard en betreft het eenmalige doelen.

Er zijn echter ook verschillen met projecten volgens bijvoorbeeld de waterval- of Prince2 methodiek. Een van de voornaamste verschillen is dat Safe in zichzelf al een prachtige manier van risicomanagement is, omdat er in de ritmiek van Safe vaak iedere 14 dagen al (werkende) deelproducten worden opgeleverd die door eindgebruikers beoordeeld en gebruikt kunnen worden.

Als vervolgens risicomanagement ook nog onderdeel wordt van die SPRINT- en Program Increment ritmiek is er een hele goede basis gelegd voor een beheerste projectuitvoering en kan er kort cyclisch worden bestuurd en bijgestuurd.